GO'n'BE Communication

リモートワークに移行した人や企業は数多くある。すでにリモートワークに対する感想は多く出てきており、賛否が極端に分かれている。ただまだメリットとデメリットを語っている段階のものが目立つといった印象だ。 ●新たなスタンダートを構築するチャンス リモートワークの導入は 半ば強制的だと言えども、将来的に導入を考えていた企業にとっては、 計画が前倒しになった といえる。ただ実行に向けて十分な準備ができずに開始せざるをえなかったのだ。十分な準備ができなかったからこそ、賛否両論、メリット・デメリットの話がたくさん出てきてるわけだ。こうした意見は、今後、会社の リモートワークも含めたスタンダードを構築していく 上で参考にはなる。また構築していく機会にもなる。 ●リモートワーク混在チームの発生 多くの中小企業では、リモートワーク実施と社内ワークのソーシャルディスタンス維持で新型コロナ禍を乗り越えようと取組んでいる。そうすると一つのグループやチームの中に、リモートワークと社内ワークの担当者が混在することになる。 私のクライアントにもそれは確かに存在している。 ただこれは、衛生的に安全であっても、パフォーマンスにはつながりにくい。 少しでも パフォーマンス低下を防ぐために、何ができるか を考えると、その解決は、マネジメントに伴うコミュニケーションのとり方に行き着く。今すぐ業績ダメージの回復は難しいことは誰もがわかっていることだろう。しかし今できることを実施し、かつ近い将来に備えておくことで、回復スピードは早くなるだろう。 そこで 従来の社内で行われているコミュニケーションだけでは、何が足りないのかを明らかにしながら、その解決に向けてどのように取り組むか をまとめることにした。 決して誰もがこの状態が長く続いて欲しいわけではない。しかし 長引いた場合 を想定して、 マネジメントする上でのコミュニケーションをいかに図っていくか？何に最も重きを置かねばならないのか を伝えておきたい。 私のクライアントを想定して書くことになるが、他の企業でも参考になればと思う。 なお、この記事は、 リーダーと一部のメンバーが社内にいて、一部のメンバーがリモートワーク状態にある「混在チーム」を想定 している。 ➽➽本来のチーミングを保つ

リモートワークに切り替えられない企業ができることを考えてみました。 「いかに接触を減らすか＝２メートル以上離れ３０分以上の会話を避ける」 ４月１６日のクラスター対策班・西浦教授の報告は、この点に集中していました。 すぐにリモートワークに切り替えられない企業で、「いかに接触機会を減らすか」に対して、できることはまだあるだろうと思います。 以下はあくまで私の特定のクライアント向けのもの です。 ただ他の方でも参考になる部分はあるとは思います。 クライアントのオフィスを思い出しながら、どんなことが可能で対策になり得るかを列挙してみたものです。参考になればと思います。 ➽出勤の「蜜」を避ける 時差出勤はすでに実施しているとして・・・ ●車出勤に切り替える ●業務をチームに分ける ●曜日もしくは時間帯の交代出勤にする 上記のどれか、もしくは組み合わせ。 但し、業務遅延が発生することは否めません。 遅延する旨は、顧客に連絡し、まずは遅延による影響が小さいところから進めていく ➽職場の「蜜」を避ける ３蜜、マスク、消毒は既に実施しているとして・・・ ●朝礼・終礼などは避ける 　※どうしてもやる必要がある場合は、社内ネットワーク活用 ●座席を間引きする ●３０分以上の会話を止める ●会議室を個室化する ●車を個室化する ●電話とメールで済ませる ●顔が見える必要があれば、LINEやFBメッセンジャーなどを使う 上記のどれか、もしくは組み合わせ。 上記のもののうち、特にやってもらいたいことを以下に示します。 基本は全ての事業・業務におけるチーム分けです。 ➽➽今すぐやっておいてもらいたいこと 私のクライアントはどこも社会貢献度が高いので、社会インフラに準ずる企業だと捉えています。なので尚更、以下のことは強く思っています。 ➽社長と役員のチーム分けは必ず 最終意思決定者である社長が発症・陽性となれば、社員は一気に不安になります。担当役員に同様なことがあっても同じく社員は不安になります。 しかし、よくよく考えれば社長や役員ほど、接触回数を極端に減らすことが可能であるはずです。これほどリモートワークに向いているポジションはないでしょう。 　　 社長や役員が同

決められたことを決められただけやっていて本当に安心していられるのか？ そんな人はどこにもいないだろう。 しかしそれだけに留まっている人は確かにいる。 ましてやそれさえも守れない人もいる。守れないのは論外として・・・ 決められたことをちゃんとやることが「どこから来ているのか？」という疑問がずっと私の頭の中にあった。 その答えは、やはり「理念・ビジョン」に基づいているものだ。 　　 翻ってみると「理念・ビジョン」が定着している会社ほど、現場は強い。 反面、内勤系の管理監督層でも外部とのコンタクトが少ない人は、その意識が薄まってくる傾向はどこの企業にもある。 現在の新型コロナウィルスでの対応でも、その傾向は如実に現れている。 特に内勤系で外部とのコンタクトが少ない管理監督層だ。 今回ばかりは、クライアントの管理監督層やリーダーに向けて、はっきり言っておくことにする。 「目を覚ましてください！」 とはいっても、全員ではない。 ここまで読んで、私のクライアントの方で、「私のことかも」「おっさんが怒り出したよ」と思った人向けだ。 「本質」×「環境】を忘れないこと 私はクライアントの管理監督層やリーダーに対して、本当に大切なことは以下の２つであると伝えてきた。 それ以外は全て手段や方法だと伝えている。 仕事の本質 【顧客を創りだすこと】 　これにはもちろん顧客の維持も含まれる 【改革を続けること】 　これにはもちろん改善も含まれる 　この２つを続けていければ、必ず質も量も向上し、つまりは生産性は向上する。 チカラを発揮できる環境づくり 事業系は目標計画ラインの上を目指して、常に引き上げるチカラを発揮できる環境を整え続ける。 管理総務系はその目標計画ラインを押し上げるチカラを発揮できる環境を創り続ける。 チカラは個人ごとのチカラだけに留まらず、チームとして、組織として、企業としてのチカラに通じるものだ。 前提あるいは３つ目の要素 企業の理念もビジョンもこの「本質」×「環境」で成り立っている。 しかし、それには、前提というものがある。 あるいは３つ目といっても良いかもしれない。 「最善を尽くす」 これがなければ上記の仕事の本質は何も向上しないし、個人としての成長もないだろう。 なんのために管理監